PREVENTION ET PERFORMANCE

Initier le cycle du sens et du lien, ou comment profiter des dysfonctionnements pour faire grandir l'entreprise

l'erreur fait grandir

Un monde à la complexité grandissante

Nombreux sont les ouvrages, articles ou conférences qui nous expliquent que dans un monde à la complexité grandissante, les entreprises, contraintes à s'adapter aux changements incessants, perdent le contrôle et le sens de leur gestion (1). Ce qu'il faut faire, explique-t-on, c'est partager le pouvoir (2), réinventer les organisations (3), libérer l'entreprise (4) et accueillir les nouvelles générations, Y et désormais Z (5). En un mot résumant tout, c'est changer de paradigmes qu'il faut!

Car tous ces changements s'inscrivent dans un contexte mondial où les tendances lourdes sont celles du désordre, lesquelles sont portées paradoxalement par une demande générale de l'humanité, celle de la liberté (6). Tous les auteurs, conférenciers, analystes, penseurs et autres philosophes s'accordent pour nous mettre en garde contre le réflexe qui consisterait à tout verrouiller et à tenter, coûte que coûte, de revenir en arrière par le renforcement du contrôle et de la planification sécurisante.

Albert Einstein ne disait-il pas que la folie était de faire toujours la même chose et de s'attendre à un résultat différent?

Alors, que faire? Que faire lorsqu'on est dirigeant, manager ou leader dans une organisation et que l'on souhaite passer d'un système existant, plus ou moins entravé, à un autre système, plus agile et plus performant, dicté par des valeurs d'accueil, de transversalité et d'ouverture? Quels sont les éléments factuels qui peuvent dans un premier temps nous convaincre qu'il est indispensable de faire bouger les lignes? Par quelles étapes dois-je passer pour progressivement amener tous les acteurs à être, en intelligence collective, porteurs du modèle nouveau de mon organisation?

La boucle du chaos

Sans doute, une des premières actions à mener est celle de l'observation. Et, dans le contexte qui est le nôtre, celui du chaos et de la complexité, il s'agit d'observer pour ressentir et non de regarder pour comprendre. Car il s'agit en effet de porter sur l'organisation un regard radicalement différent. Car, nous l'avons compris, il ne s'agit plus de chercher à cloisonner et à traiter des éléments séparés de manière à pouvoir mettre en place des indicateurs, afin d'organiser la conformité et d'atteindre la stabilité. Car, nous l'avons compris, cette obsession de la stabilité et du conformisme ne marche plus. Car nous devons bien l'admettre, sauf à adopter des comportements de déni et de procrastination, mettre encore plus de contrôle dans le système conduit irrémédiablement à en accroître la viscosité, et donc son inefficacité.

Observer, c'est voir l'être humain dans toutes ses dimensions; physique, psychique, émotionnelle. Observer, c'est admettre que l'être humain n'est définitivement pas un rouage non pensant d'une grande mécanique. Observer, c'est accepter enfin l'idée que l'être humain cherche à atteindre le monde, ce monde qui l'entoure, riche de rencontres, de découvertes et de significations à accomplir (7).

Prenons l'exemple d'une sollicitation qui viendrait soudainement perturber l'organisation. Imprévu par la planification, sortant du cadre de référence habituel, l'évènement créé rapidement une perturbation du système. Chaque entité concernée la traite dans la limite de ses prérogatives et bien vite, s'emploie à justifier que malgré tous ses efforts, le dysfonctionnement global n'est pas de sa responsabilité. Par la caisse de résonnance que propose la messagerie électronique, le dysfonctionnement initialement limité aux quelques acteurs directement concernés devient peu à peu une affaire plus large, conduisant progressivement à la mise en tension des acteurs, et obligeant la hiérarchie, strate après strate à intervenir.

Il n'est pas rare ensuite qu'il faille jouer de l'arbitrage, ce qui conduit souvent à une prise de décision, incomplète quand elle n'est pas inadaptée, faute de connaissance précise du problème par le décideur final. En d'autres termes, tous les acteurs sont en tension, le dysfonctionnement n'est en aucun cas résolu, et le sens général de l'organisation a été perdu: le chaos a été alimenté.

Cette boucle du chaos est un mécanisme, entretenu et corrompu par une somme de comportements humains, lesquels ont pour seule raison d'être, celui du sens. Ou plus précisément, celui du sens que chacun y met individuellement.

Et c'est là tout le fondement de la problématique que nous observons ici. Plus l'espace d'action et d'intervention est étroit, plus il est à craindre que le sens que chacun donne à ses actes soit limité au périmètre qui lui est attribué.


Poursuivons dès alors notre observation et tentons un instant d'imaginer ce que ressentent les acteurs, à tous les étages hiérarchiques de l'organisation. Aidons nous de ce que nous échangeons avec nos collègues dans ces moment-là, des discussions que nous avons dans notre cercle privé lorsque nous déplorons les dysfonctionnements vécus dans notre monde professionnel. Que ce soit de la colère, de la frustration, ou bien de la tristesse ou même de la peur, aucun acteur ne reste véritablement insensible. Quels que soient les enjeux et les perspectives de chacun, il est incontestable que nous avons alors-là besoin de plus de partage, de plus de communication, de plus de lien. En un mot, de plus de sens commun.

Alors que faire? Que faire pour ne plus alimenter cette boucle infernale, cette boucle du chaos?

Le cycle du lien et du sens

Une première attitude est sans doute celle de l'accueil. Accueillir l'idée que la compétence individuelle est obsolète et qu'elle est irrémédiablement supplantée par l'intuition collective, accueillir la notion que l'erreur est source de créativité et non faute d'application, accueillir l'envie du plus grand nombre de s'accomplir en lien avec les autres plutôt que de réussir individuellement, accueillir le constat du changement profond du rapport à l'autorité.

Une seconde attitude est sans doute celle d'une forme de renoncement, faite d'acceptation et de deuil. Il s'agit par exemple de renoncer à avoir raison ou peur d'avoir tort. Car dans un monde complexe et en changement permanent, ces notions n'ont véritablement plus de sens.

Il s'agit ensuite de renoncer à contrôler, car inévitablement, dans un environnement rationalisé, les règles nombreuses finissent par se contredire et par produire des jeux psychologiques. A terme, si tout est sous contrôle, bien peu de choses sont véritablement sous contrôle.

Enfin, s'il est un troisième renoncement à opérer sans doute, c'est celui du statut. Car dans un monde où tout se sait, où toute information peut être amplifiée et modifiée, c'est avant tout l'exemplarité qui constitue le ciment du sens collectif.

En synthèse, pour survivre dans un premier temps, puis se développer dans un deuxième mouvement, il s'agit aujourd'hui pour l'entreprise de passer du cycle du chaos à celui du lien et du sens. Il s'agit pour les dirigeants et leurs collaborateurs, de prendre le temps d'observer ce qui dysfonctionne, non pas en comparant leurs résultats avec ceux planifiés dans le cadre de leurs référentiels habituels, mais en considérant ce qui ne permet plus aux hommes et aux femmes qui y vivent de donner du sens à leurs actions individuelles et collectives.

La question du sens est fondamentale, les changements de paradigmes sont inévitables, et la première des croyances à faire tomber est celle de penser que les choses vont s'arranger d'elle-même.

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7022 Z – Siret 808 67374300015
Xavier Delaigue, Intégrale Performance

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Gilles Servarie, Prévention & Performance

1 Lost in management – François Dupuy
2 Partager le pouvoir, c'est possible – Éric Adler
3 Reinventing organizations – Fréderic Laloux
4 Liberté & Cie – Isaac Getz
5 Conférence d'Emmanuelle Duez, Positive Economy Forum – Le Havre 2015
6 Conférence de Jacques Attali, Positive Economy Forum – Le Havre 2015
7 Nos raisons de vivre - Victor Frankle

par FOULSHAM Eric. Mis à jour le 21 déc. 2015
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