Management : en finir avec la fausse urgence en entreprise

Dans leur livre « C’est urgent, c’est pour hier ! », Damien Bonhomme et Alfred Almendra s’attaquent à un réflexe devenu presque automatique dans les organisations : tout traiter comme urgent. À partir de situations vécues en entreprise, ils proposent une approche pragmatique pour remettre de la clarté dans les priorités et améliorer la performance sans augmenter la pression sur les équipes.

Quand l’urgence devient un mode de fonctionnement

Dans de nombreux environnements de travail, la frontière entre urgence réelle et simple demande s’est progressivement effacée. Une sollicitation arrive, elle est traitée immédiatement, souvent sans cadrage précis ni compréhension du besoin initial. À mesure que ces situations se répètent, les équipes enchaînent les tâches, les délais s’allongent et la charge de travail devient difficile à absorber.

Ce fonctionnement produit un équilibre fragile. Les clients sont globalement satisfaits, mais au prix d’un engagement humain élevé, avec des horaires étendus et une qualité qui peut se dégrader à mesure que la pression augmente. Ce constat, largement partagé par les managers, met en lumière une difficulté plus structurelle : l’incapacité à qualifier correctement les demandes avant de les traiter.

Pour y répondre, les auteurs proposent une grille de lecture simple, construite autour de trois questions. Qui est le client, que veut-il réellement, et quel problème cherche-t-il à résoudre. Tant que ces éléments ne sont pas clarifiés, la notion d’urgence reste discutable. Cette étape de qualification, souvent négligée, permet pourtant de désengorger une partie significative des flux de travail.

Des routines opérationnelles pour retrouver de la fluidité

Plutôt que de chercher à accélérer en permanence, Damien Bonhomme et Alfred Almendra défendent une logique différente, fondée sur la mise en place de routines simples, directement utilisables par les équipes. L’idée consiste à structurer le travail pour mieux protéger le temps disponible, lisser l’activité et maintenir un rythme de production soutenable dans la durée.

Ces routines s’appuient sur des techniques issues du Lean et de l’Agile, adaptées aux environnements de services. Elles ne nécessitent pas de transformation lourde mais reposent sur des ajustements concrets dans la manière de travailler. Un exemple souvent cité concerne la recherche des causes racines. Là où la question « pourquoi » peut être perçue comme une remise en cause, l’utilisation d’une formulation comme « raconte-moi » ouvre la discussion et facilite l’analyse collective sans créer de blocage.

Ce type de méthode, testé dans différents secteurs allant de la santé à la banque en passant par l’industrie, vise à redonner aux équipes une capacité d’action sur leur organisation quotidienne. L’enjeu est moins de faire plus que de mieux structurer ce qui existe déjà, afin d’éviter les pics d’activité, les interruptions permanentes et les pertes de valeur associées.

Une montée en compétences structurée autour du Lean Service Agile

Cette approche se prolonge dans les dispositifs de formation portés par 3Conseils, cabinet lyonnais spécialisé dans l’amélioration continue. L’entreprise accompagne des organisations confrontées à des processus peu fluides ou à des difficultés de pilotage de leur activité, avec une méthode centrée sur l’autonomie des équipes et la résolution concrète des problèmes.

Le parcours certifiant Lean Service Agile niveau Green Belt s’inscrit dans cette continuité. Enregistrée au Répertoire spécifique de France Compétences depuis juillet 2022, cette certification vise à outiller dirigeants, managers et chefs de projet dans la transformation de leur organisation, en combinant apprentissages théoriques et application sur un projet réel .

Sur une durée d’environ six mois, les participants travaillent notamment sur l’analyse du besoin client, l’évaluation des processus, l’identification des causes racines et la mise en place de solutions durables. Cette progression par étapes, adossée à un projet concret, permet d’ancrer les pratiques dans le quotidien opérationnel et de mesurer directement les effets des changements engagés.

Dans un environnement où les entreprises doivent composer avec des contraintes de ressources, de délais et de transformation permanente, la capacité à structurer le travail et à clarifier les priorités devient un levier déterminant. Ce déplacement du regard, de l’urgence vers l’organisation, s’impose progressivement comme une condition de performance durable.