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La crise : où la situer sur l’échelle de gravité et de danger pour l’entreprise ?

La crise la plus fréquente, et pour autant pas la moins sensible… reste celle de l’humain.

Diriger, c’est transformer les contraintes en opportunités. Parce que l’entrepreneuriat est loin d’être un long fleuve tranquille, le dirigeant doit savoir naviguer en eux calmes, en eaux troubles et en pleine tempête. Dans les crises auxquelles nous auront affaire durant nos carrières, il y a une échelle de gravité et de danger pour l’entreprise. La plus fréquente, et pour autant pas la moins sensible… reste la crise de l’humain. Relative à une frustration, une promotion, un manque de communication. Qui va toucher les personnes dans leur affectif, leur gestion des émotions.

Il arrive très souvent, c’est même la grande banalité des histoires de bureau, que des couples se forment au sein de l’entreprise. On y passe plus de temps que chez nous, ou dans nos loisirs, cela relève donc presque de la logique mathématique. Lorsque la relation est saine et consentie… on sait que sa longévité conditionnera beaucoup de l’ambiance générale ! Si l’on a évidemment aucun moyen de contrôler les relations entre nos équipes, la gestion de crise engendrée par une rupture demande parfois une énergie folle.

Pourtant, ce n’est pas grave.

La crise de l’humain est perverse car invisible : elle peut faire vaciller toute la structure. Ne pas la traiter, mettre la tête dans le sable à la façon de l’autruche en espérant très fort que ça passe et que ça « se calme », reste la meilleure manière de faire du battement d’ailes d’un papillon un ouragan. 

Et lorsque le dialogue est rompu, lorsque la confiance est abîmée… Souvent, c’est le second niveau de crise. Les Prud’Hommes. L’humain, mais traité en dehors des murs. 

C’est la double peine de l’entrepreneur : celle d’être attaqué et donc de voir son entreprise fragilisée, mais aussi et surtout celle d’un sentiment profond d’injustice. Que le collaborateur ait ses raisons, que nous les comprenions ou non, n’est même pas ici le sujet. Non, le sujet est celui d’avoir échoué à garder un dialogue interne permettant une sortie digne, une fin de collaboration apaisée. 

C’est le fameux « TPMG ». (Pour les chanceux qui n’ont pas encore eu à faire connaissance avec cet acronyme : Tout Pour Ma Gueule)

La contrariété, la déception, sont légitimes. Elles ne sont en revanche pas un moteur.

Pour parer une attaque, il ne faut pas la laisser devenir personnelle. Une seule solution : se faire recommander le bon avocat, lui donner les bons éléments, et le laisser faire sereinement son travail. Chacun son métier, celui de l’entrepreneur est de faire vivre et prospérer son entreprise. 

Mais il arrive qu’une donnée extérieure vienne l’en empêcher. Dites 2008 à n’importe quel dirigeant de plus de quarante ans, et vous le lirez sur son visage : la crise économique, destructrice et sans pitié, laisse de vraies séquelles dans la vie (et dans l’espérance de vie) des dirigeants. 

Traverser une crise financière, c’est accepter de n’être pas grand-chose dans la machine infernale de l’économie mondiale. 

Résilience, sens du rebond… deux armes de reconstruction massive. Il faut repenser sa typologie d’économie, ses offres, afin de se réinventer dans un contexte qui, pour tout injuste qu’il soit, lui, ne changera pas. 

C’est l’idée de transformer la situation en opportunité : celle de réécrire sa stratégie globale d’entreprise. De se réinventer pour se démarquer. De repenser sa singularité. 

Les crises économiques ne sont pas toutes bancaires bien entendu. Et malheureusement souvent liées à des drames sociétaux : attentats, guerres… elles finissent un cycle de l’horreur. 

Nous qui nous pensions relativement armés face aux surprises, un genre de « on a déjà tout vécu », avons dû affronter l’inenvisageable pandémie mondiale. Une crise sanitaire, humaine, et économique… aux conséquences encore floues et pourtant immédiatement bien présentes dans nos entreprises.

Essentielles, non essentielles… nos sociétés ont été catégorisées, soumises au jugement arbitraire de gouvernements dépassés. Du jour au lendemain, nos vies d’entrepreneurs peuvent s’arrêter. Ou plus précisément, être mises à l’arrêt. Nous avons découvert la sidération véritable.

Si l’entrepreneur est résilient par nature, une fermeture totale sans perspective de réouverture laisse peu de place à la modernisation de l’offre. On ne peut par définition pas réinventer ce qui n’existe plus. 

Cette pandémie a créé un précédent : des castes au sein des entreprises. Les vitales, les adaptables, les définitivement laissées pour compte. Parce que la culture n’est pas essentielle, pas plus que les loisirs ou le tourisme. 

Demain nous retrouverons ces entrepreneurs qui auront pu survivre. Ceux qui auront recréé. 

 

A propos d’Olivier MICHEL ?

 


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Le Gone Entrepreneur, parcours et boite à outil d'Olivier Michel Extraits de Parcours et Boîte à outils d’un Gone Entrepreneur par Olivier Michel

 

 

J’ai voulu avec ce livre partager mon expérience de chef d’entreprise, de « serial entrepreneur », de dirigeant engagé. Quand je me suis lancé il y seize ans, j’aurais aimé avoir accès à ces bonnes pratiques. Ces quelques conseils, trucs et ficelles, qui m’auraient fait gagner du temps et éviter certains écueils. J’ai donc écrit ces dix chapitres, comme dix étapes d’un parcours de vie, afin de transmettre ce que ces années m’avaient appris. La vie d’un entrepreneur n’est pas un long fleuve tranquille, et un gilet de sauvetage littéraire peut être le bienvenu !